トドさんロールチェンジもして頑張ってるなーという印象です、チームも14名と大きいし、もうシニアですか？私はICなので部下を持つことが夢ですが、今チームが拡大する中一番チャレンジだなーとおもうこと、内的要因と外的要因で解決できそうなとこ、難しそうなとこがあれば教えてください。ICで突っ走るのも楽しいですが、チームをかかえる上の悩み、思いを知りたいなというのが背景です！

自分の話なので最後に回してしまいすいません笑　ご質問、コメントありがとうございます！ ■自分のロール デリバリ、運用(時にコンサル案件)のプリセールスが本来の業務ですが、現在はとある戦略アカウントのアカウントマネージャーとしての役割があります。 そのアカウントで複数のPJ(運用案件を中心に4本程度)と日本、海外のリソースのチーム構成と稼働率管理、各PJにおける重大課題をお手伝いしています。時に、新しいスコープは立ち上げPMをやることがあります。 すべてのスコープにおいてリニューアルの見積や提案は僕の仕事です。どんだけあんねん。営業業務は切り離して、新しい方をアサイン頂いてたり。 ■職位 6階層ある下から4つ、上から2つのレベルで、職位上は管理監督者責任のあるロールですが、部下という形ではメンバーを持っていません。アカウントマネージャーではあるが、各メンバーの方はオファリングチームからお借りしている、というのが正しいです。給与は固定+業績給になりました。 これでいいのだ。 ■内的要因とチャレンジ グローバル案件なので、日中夜間の稼働管理と、メンバーのスキルセット、各人のコミュニケーションスタイルが様々で、それらを合わせて運営していくことですね。 ・英語力と技術力が揃わない ・英語できる人はプロダクトがわからない ・プロダクトがわかる人は英語できない ・コミュニケーションコストがかかる ・時にケンカになる 本来、レポートラインとしてのマネージャーであればやりやすいかも知れませんが、スクラムマスター的な仲裁で全てを片付けるので、話し合いの難しさを感じます。新入社員、中途、プロパー20年以上の方、とダイバーシティに富んでいるので、プロトコルを合わせるのに苦労します。何が達成出来れば個人として嬉しいのか、そのパーソナルバリューを見つけることを重視にしてます。 年明けからは、職位が高いメンバーで会議体を作って運営課題を議論したり、若手メンバーにはチャレンジな案件を降ったりと創意工夫の最中。ただ、若手が優秀なので手がかからず、図らずも全員協力し合える方が多いのが助けになっています。うちの若い子をいじめるお客様がいたら許しません。 海外メンバーのコントロールは話し出すとキリが無いですが、こちらはいかに主体性を持ってもらうかに苦労します。マネージャーとの会話を増やすべきですが、なかなか回っていません。 ■外的要因とチャレンジ グローバルでお客様の海外リージョンまで見ており、日本と欧米圏の文化の違いや、ITに関する検討姿勢、スピードの違いの同期を取ることが大変です。 日本のお客様はやはりある程度投げてくる体質があるので、どこまで主体的に踏み込むかさじ加減に迷うことがあります。 海外のスピードは早く、いち早く変更要求に答えるためにスピードを上げて調査、またステークホルダーの意見調整に入りますが、件数も多く稼働が上がっています。 プリセールスができるメンバーの不足もちょっと痛いですね。外的要因としてスコープが増えているので、提案書見積ができるメンバーをあと一人。。ちょっと手が回らなくなってきました。 ■今後 なんとこのアカウントを抱えつつ、2月からは新しいお客様のアセスメントプロジェクトを兼務します。ますます管理業務、プリセールスを効率的に回さなければパンクしかねません。新しいプロマネに立ち上がって貰うため、KTに邁進しております。。 ご質問ありがとうございます。個別に何がありましたら、ご連絡下さい。