スタートアップで1人PMをしています。 ジュニア的な仕事（企画を具体的な要件や仕様としてまとめる）から、シニア的な仕事（事業成長のためのあれこれ）までやる必要があるのですが、どうしてもジュニア・ミドル的な仕事に時間を奪われ、中長期的な視点での検討に時間を割くことができずにいます。 目の前のことしか見えておらず、このままではビルドトラップな状況に陥ってしまうのではという懸念があるものの、稼働時間を増やす以外に現状を打開する方法が思いつかないです。 akiさんならどのように対応されますか？（もっと働け！というご意見も受け入れます）

追加の質問です。 うちの組織では「エンジニアは開発に集中、デザイナーはデザインに集中」という前提があり、それ以外の業務をすべてPMが担う形になっています。 リリースは1〜2週間に1度のペースで、常に仕様書を先回りで準備しておかないと開発の手が止まってしまう状況です。 セールス側も「毎回リリースがある」ことを前提に顧客コミュニケーションをしており、開発サイクルを止めづらい空気があります。 質問1 軸が定まりきっていないことは自覚しており、まずそこを明確にすることに時間を使うべきだと理解しました。 ただ、そのためにいったん開発を止める（＝リリースを止める）ことは現実的でしょうか？ もし止めるとしたら、エンジニアだけでなくセールスやマーケにも説明が必要になりますが、「軸を定めることの重要性」をどう伝えれば理解してもらえるでしょうか？ 質問2 「他の人を巻き込む力が必要」という点もまさにだと感じています。 とはいえ社内では「PMがやって然るべき」と思われている業務が多く、他の人に振ることが難しいのが現状です。 上司もPdM出身ではないため、PMの仕事範囲を誤解している節があります。 こうした状況で、巻き込みや役割の再設計を進めるにはどんなアプローチが現実的でしょうか？

こんにちは。いつも楽しく読ませていただいています。 ドキュメントと会議について質問させていただきたいです。 スタートアップで1人PMを行っていますが、MTGが増えがちになります。 特にUIデザイン開始後の会議が多くなります。仕様の合意にあたって営業やエンジニアにとってやはりUIデザインがあったほうがわかりやすく、フィードバックと修正が繰り返されるからです。 会議の頻繁な調整はコストになっているのと、何より会議が開かれるまでが待ちになってしまう点を課題に感じています。 テキストコミュニケーションと会議の使い分け、はどのように考えていらっしゃいますか？

いつも拝見しています。とても勉強になっています。 ■前提 シリーズAのBtoBプロダクトのPMをしています。 担当しているプロダクトは業種・業界はどこでもお使いいただけますが、特定の職種の方がメインで利用するものです。 社内にはPMは1人しかおらず、プロダクトマネジメントについて相談できる相手はいないのですが、裏を返すとプロダクトマネジメントに関わることはある程度、決定の自由度がある環境です。 プロダクト組織の長はCTOで、PMもCTO配下で活動しています。（予算の承認者もCTOです） ■質問 既存顧客は100-数百名規模の企業がメインですが、将来的には1000名以上の企業にも利用いただけるようなプロダクトにしていきたいです。事業の戦略としても同様の方針です。 何を作るか（何を作らないか）を将来を見据えて判断していきたいのですが、今後狙いたい1000名以上の企業の情報を得る術がなく困っています。既存顧客とニーズの違いがあるかも含め、未知の状況です。 どこから始めれば良いかもわからず、アドバイスをいただけると嬉しいです。 ■補足 予算を獲得し外部リソースを活用するという動き方もあると思っていますが、その場合、外部リソースはどのような会社やツールを使うべきかについてもアドバイスいただけると幸いです。

全くお会いしたことはありませんが、Akiさんのファンの一人です。 いつもタメになる投稿ありがとうございます！ でも本はまだ購入しておりません。すみません。 私はとあるSaaSベンダーで働いているプロダクトオーナーで、今までは同社で営業を20年近くやってきて、自身で企画したプロダクトを4年勤め、今年から会社のメインプロダクトのプロダクトオーナーになりました。 完全なる非エンジニアです。（が、社歴が長くSIの営業もしてきたので話は分かる） メインプロダクトは1000社以上の顧客があり、数十億の売り上げがあるベテランプロダクトで、主にはマーケティング業務の様々な用途で使われる、いわゆる多機能なホリゾンタルSaaSです。 ただ、ここ10年程劇的な成長はできておらず、マーケや営業の底力で毎年数％の成長をしている状態で、いわゆる停滞期になります。 私のミッションは、ここからこのプロダクトを磨き直して今の倍以上の売り上げが作れる状態に持っていくことで、コーフンの最中にいるのですが、今年1年でぶつかっている壁があり、もしAkiさんにも同様の経験があるようでしたら、その時はどのような方法を取られたのかを教えていただきたいと考えております。 その壁は、プロダクトが巨大かつスパゲッティすぎて、何か機能を追加するにも開発の見積が年単位になってしまうということです。 大きな機能になると、「作り直した方が安全だ、そのためには3年～5年かかる」というような返答が返ってきてしまい、目先で簡単にできる機能改善（これでも半年単位）ばかりに終始し、本質的な対処はできずに1年を過ごしてしまいました。 この開発側の意見の裏には、「既存機能にどう影響するか分からない中で機能を作り、障害を起こして責められたくない」「PMと開発との関係がうまくいっていないので反発を受けたくない」という意図が関係者各位から透けて見えており、技術力がボトルネックというわけではないと感じています。 また、今までの経緯からプロダクトとしての北極星は抽象的過ぎてカスケードダウンされておらず、逆に大きく変化をしない言い訳にも使われているように感じています。 こういう状況ではありますが、市場のポテンシャルとしては目標値である現状の倍は達成できると感じており、本来提供すべき価値を磨くことで再度プロダクトの存在価値を上昇させたいと思っています。 全く同じ状況ということはないと思いますが、過去プロダクトオーナーをされていた際のご経験を伺えますと幸いです！

18時54分くらいに渋谷でアイコン似の方にすれ違った気がします！いらっしゃいましたか？

>飲み会以外は夕食食べない え、お腹空かないんですか？かわいいのに・・