追加の質問です。 うちの組織では「エンジニアは開発に集中、デザイナーはデザインに集中」という前提があり、それ以外の業務をすべてPMが担う形になっています。 リリースは1〜2週間に1度のペースで、常に仕様書を先回りで準備しておかないと開発の手が止まってしまう状況です。 セールス側も「毎回リリースがある」ことを前提に顧客コミュニケーションをしており、開発サイクルを止めづらい空気があります。 質問1 軸が定まりきっていないことは自覚しており、まずそこを明確にすることに時間を使うべきだと理解しました。 ただ、そのためにいったん開発を止める（＝リリースを止める）ことは現実的でしょうか？ もし止めるとしたら、エンジニアだけでなくセールスやマーケにも説明が必要になりますが、「軸を定めることの重要性」をどう伝えれば理解してもらえるでしょうか？ 質問2 「他の人を巻き込む力が必要」という点もまさにだと感じています。 とはいえ社内では「PMがやって然るべき」と思われている業務が多く、他の人に振ることが難しいのが現状です。 上司もPdM出身ではないため、PMの仕事範囲を誤解している節があります。 こうした状況で、巻き込みや役割の再設計を進めるにはどんなアプローチが現実的でしょうか？

こんにちは。いつも楽しく読ませていただいています。 ドキュメントと会議について質問させていただきたいです。 スタートアップで1人PMを行っていますが、MTGが増えがちになります。 特にUIデザイン開始後の会議が多くなります。仕様の合意にあたって営業やエンジニアにとってやはりUIデザインがあったほうがわかりやすく、フィードバックと修正が繰り返されるからです。 会議の頻繁な調整はコストになっているのと、何より会議が開かれるまでが待ちになってしまう点を課題に感じています。 テキストコミュニケーションと会議の使い分け、はどのように考えていらっしゃいますか？

いつも拝見しています。とても勉強になっています。 ■前提 シリーズAのBtoBプロダクトのPMをしています。 担当しているプロダクトは業種・業界はどこでもお使いいただけますが、特定の職種の方がメインで利用するものです。 社内にはPMは1人しかおらず、プロダクトマネジメントについて相談できる相手はいないのですが、裏を返すとプロダクトマネジメントに関わることはある程度、決定の自由度がある環境です。 プロダクト組織の長はCTOで、PMもCTO配下で活動しています。（予算の承認者もCTOです） ■質問 既存顧客は100-数百名規模の企業がメインですが、将来的には1000名以上の企業にも利用いただけるようなプロダクトにしていきたいです。事業の戦略としても同様の方針です。 何を作るか（何を作らないか）を将来を見据えて判断していきたいのですが、今後狙いたい1000名以上の企業の情報を得る術がなく困っています。既存顧客とニーズの違いがあるかも含め、未知の状況です。 どこから始めれば良いかもわからず、アドバイスをいただけると嬉しいです。 ■補足 予算を獲得し外部リソースを活用するという動き方もあると思っていますが、その場合、外部リソースはどのような会社やツールを使うべきかについてもアドバイスいただけると幸いです。

>飲み会以外は夕食食べない え、お腹空かないんですか？かわいいのに・・

１日のルーティンを知りたいです！！！ 朝起きて〜仕事して〜寝るまでの。

SIerで受託のアジャイル開発を行っているのですが、ステークホルダーの対応に悩まされています。POを事業会社のプロパーが担当し、PjMをIT子会社のプロパーが担当するという体制です。私たちはSIerから開発者として参画しています。 この体制において、IT子会社の上席からの品質分析・再発防止の過剰な要求に悩まされています。仮に要求は妥当だとしても、POと直接的な関係性の無い、外部のステークホルダーとでも言うような立ち位置の人にチームが搔き回されるのは心地良くはありません。 このようなステークホルダーとの付き合い方についてご意見いただけますと幸いです。